Hoe je innovatie succesvol in de markt zet | Menno Lanting

De definitie van innovatie is heel eenvoudig: de succesvolle exploitatie van nieuwe ideeën waarbij opeen onderscheidende manier tegemoet wordt gekomen aan bestaande en nieuwe verwachtingen. Dus anders gezegd: je kunt een briljant idee hebben, maar als je het niet commercieel naar de marktweet te brengen schiet je er als bedrijf niets mee op. Uit onderzoek blijkt dat zeker 80% van de innovaties nooit een succes wordt.

Waar ligt dit nu aan? Het probleem is om te beginnen dat organisaties innovatie vaak aanvliegenzoals ze dat met alle andere zaken doen: ze zien het als een functie, een afgebakend gebied dat je ineen afdeling kunt onderbrengen. Ze proberen het te exploiteren. Dat is te begrijpen, maar wat zeeigenlijk doen is proberen te vernieuwen binnen de bestaande context. Weet je hoe je innovatie ineen organisatie werkelijk de nek omdraait? Door een hoofd Innovatie aan te stellen. Dan denktiedereen: ik hoef zelf niet innovatief te zijn, want daar is iemand voor. Natuurlijk heb je wel iemandnodig die het thema aanjaagt en voortdurend op de agenda zet, maar die rol moet niet zozeergericht zijn op de centralisatie van innovatie, maar juist op de distributie van de verantwoordelijkheid ervoor door de hele organisatie.’

De paradox van exploitatie versus exploratie komt erop neer dat grote organisaties, omdat ze zogoed zijn in het benutten van hun bestaande resources, gefocust zijn op succes op de korte termijnen op de maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Dit komt onder andere tot uiting in de beloningvan de ceo en het senior management, en ook in de inrichting van de structuren, werkmethodes enbusinessmodellen (exploitatie). Nieuwe inzichten, innovaties en andere manieren om waarde te creëren kunnen echter alleen ontstaan door een onderzoekende houding (exploratie).

Laat ik direct de angel uit bovenstaand statement halen: natuurlijk zijn er genoeg organisaties die weldegelijk naar de lange(re) termijn kijken. Maar toch zien ze niet hoe ze uit hun bestaande resourceseen nieuw rendabel verdienmodel kunnen halen. Dit geldt trouwens net zo goed voor veel van denieuwe toetreders, maar die hebben geen last van de kosten van bestaande overhead. Dat isnamelijk de denkfout die veel gevestigde partijen maken: dat de innovatie meteen winstgevendmoet zijn. Je moet met de nieuwe business niet de bestaande overhead willen betalen. Dat moet jemet de oude business doen. Als je er op die manier naar kijkt, heb je als ‘olietanker’ juist eenvoordeel op de ‘speedboten’, want je hebt een heleboel medewerkers tot je beschikking om eendreamteam mee samen te stellen en je kunt makkelijker geld vrijmaken.Gevestigde partijen hebben echter een nadeel dat nieuwe toetreders niet hebben: gewoontes. Wileen bedrijf de paradox van exploitatie versus exploratie tackelen, dan moet het tegelijkertijd debestaande doelgroep blijven bedienen én nieuwe consumenten aantrekken met een nieuwbusinessmodel (meestal onder in de markt; dat is immers waar disruptieve toetreders toeslaan). Deuitdaging hierbij is dat de bestaande resources, zoals de cultuur, distributiesysteem, servicekanalen,financiering en kwaliteiten en kennis van de medewerkers op de bestaande business zijn ingericht.Elke verandering zal intern of extern op weerstand stuiten. Een kledingmerk dat bijvoorbeeld zelf zijnproducten online gaat verkopen, zal waarschijnlijk tegen de schenen schoppen van lokale retailers of franchisenemers.

We gaan er vaak onterecht van uit dat nieuwkomers een nieuwe technologie eerder spotten dangevestigde bedrijven. Zeker tegenwoordig, nu alle informatie heel snel voor iedereen beschikbaar is,is dat echter een misvatting. De bestaande partijen zijn alleen terughoudender. Ze zullen eerstproberen de innovatie toe te passen op hun bestaande aanbod in de markt waar ze op dat momenthet meeste verdienen. Maar zo werkt het niet altijd: vernieuwing wordt maar al te vaak aanvankelijkdoor de grootste groep in de markt verworpen. Dat leidt uiteraard tot frustratie. Weerstand ontstaatvanuit de neiging om verlies te vermijden. En we zijn helaas veel gevoeliger voor verlies dan voorwinst.Daarom zullen mensen eerder de status quo handhaven dan risicovolle vernieuwing nastreven.Om in een veranderlijke wereld te kunnen groeien, moeten organisaties dus zowel hun bestaandemiddelen, structuren, netwerken en competenties exploiteren als nieuwe exploreren. De uitdagingvoor het leiderschap is om nieuwe kennis en kwaliteiten te ontwikkelen en deze te gebruiken omnieuwe initiatieven te creëren. Toch hebben bestaande organisaties vaak de beste uitgangspositievoor disruptieve innovatie. Eigenlijk is er sprake van nog een paradox, want juist de zaken die vaakinnovatie remmen (bureaucratie, een piramidevormige organisatie, dure resources) vormen ook devoorwaarden om de innovatie op grote schaal naar de markt te kunnen brengen. Van een innovatiefidee een volwaardige en winstgevende activiteit maken vraagt namelijk om een heel nauwkeurigeexecutie.

Meer weten over Menno? Bekijk hier zijn profiel!