Menno Lanting | Wie leidt de vernieuwing?

Huysgenoot Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 100.000 mensen lazen zijn bestsellers. Medio 2017 verschijnt zijn nieuwste boek ‘De disruptie paradox’ waarin hij een nuchtere kijk geeft op het modewoord disruptie en een heldere route schets aan de hand van aansprekende cases en praktische modellen.

Disruptie is deze tijd erg ‘en vogue’; in menig strategieplan staat de roep om vernieuwing om daarmee disruptie door vaak startups te lijf te gaan. In grijze zaaltjes wordt er hard gewerkt om met allerhande modellen te komen tot een innovatief business model. Echter in veel gevallen blijkt het echter meer een flirt dan dat het leidt tot een duurzame relatie. Papier en workshops zijn geduldig, de praktijk vaak weerbarstig.

Volgens onderzoek gelooft slechts 16% van de werknemers dat het management het belang van innovatie werkelijk als een zeer belangrijke voorwaarde voor toekomstig succes ziet. Daarbij geeft 49% aan dat ze geen erkenning of beloning ontvangen voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Veel organisaties bevinden zich in een ‘innovatie-crisis’. Volgens hetzelfde onderzoek voelt slechts 5% van de mensen die werken aan innovatieprogramma’s zich sterk gemotiveerd om te innoveren en 75% geeft aan dat er intern weinig aandacht is voor hun ideeën en dat deze slecht geanalyseerd en beoordeeld worden.

Het probleem hierbij is dat innovatietrajecten vaak vooral gericht zijn op commerciële, korte termijn resultaten. Dit staat dan de daadwerkelijke transformatie van de organisatie in de weg. En om het allemaal nog wat erger te maken stelt 81% van de medewerkers dat hun bedrijven niet de juiste middelen hebben om nieuwe innovaties te ontwikkelen en om te zetten in levensvatbare businessmodellen. Bij dit laatste komt het aan op het leiderschap want zij zijn bevoegd om die benodigde resources vrij te maken. En daarvoor is meer nodig dan een goed bedoelde ‘disruptie-sessie’ en visionaire teksten in de strategienotie. Het vraagt om daadwerkelijke, zichtbare acties.

Gevestigde organisaties vinden het vaak lastig om zich aan te passen aan een nieuwe werkelijkheid. Hun bestaande structuren, systemen en businessmodellen zijn gebaseerd op andere uitgangspunten; men probeert om meer waarde te creëren uit een onderhand steeds meer achterhaalde infrastructuur. Juist deze bestaande structuren waren de basis van hun succes. Ze waren buitengewoon goed in het exploiteren van de middelen die ze vergaard hadden. Kantoren, fabrieken, machines, medewerkers in vaste dienst, grote verkoop- en distributiekanalen en ga zo maar door. Echter in een wereld waar de focus steeds meer verlegd wordt van transacties gebaseerd op goederen en diensten naar relaties op basis van ervaringen en waarde creatie zijn al deze verworvenheden steeds meer een blok aan het been. Tegelijk is het vaak ook heel moeilijk of zelfs onmogelijk om deze structuren te ontmantelen zonder dat het ten koste gaat van de bestaande business. Dit terwijl er meer dan ooit behoefte is aan nieuwe inzichten, innovaties, manieren van waarde creëren, etc. dan ooit. Dit vraagt juist om een explorerende houding.

Om in een heel veranderlijke wereld te kunnen groeien hebben organisaties dus een mix nodig van het exploiteren en exploreren van bestaande en nieuwe middelen, structuren, netwerken en competenties. Ze kunnen zich dus op beiden richten. We noemen dit ook wel ambidexteriteit. Deze term kan zowel betrekking hebben op de structuur van een organisatie (wendbaarheid in de processen en structuren) als op de context (de wendbaarheid van de medewerkers).

In het bovenstaande zit een belangrijke paradox want de zaken die vaak innovatie remmen (bureaucratie, piramidevormige organisaties, de beschikking over dure resources) zijn juist weer nodig om de innovatie op een grote schaal naar de markt te brengen. Om een nieuw innovatief idee (ontsproten aan een explorerende houding) te laten uitgroeien tot een volwaardige en winstgevende activiteit is er behoefte aan een heel nauwkeurige executie. Of anders gezegd: om de opbrengsten uit de explorerende fase te laten landen, heb je vaak instrumenten nodig die zich vooral richten op de exploitatie.

Dit vergt veel van de medewerkers en van het senior management. De uitdaging voor het leiderschap is dat ze zich nieuwe kennis en kwaliteiten eigen moeten maken die afwijken van de huidige strategie en deze gebruiken om nieuwe initiatieven te creëren. Managers nemen vaak beslissingen die in het verleden goed uitgepakt hadden, maar in het heden allang achterhaald zijn. Dit komt voort uit wat organisatie-onderzoekers C. K. Prahalad en Richard A. Bettis beschrijven als het concept van ‘dominante logica’. Hierbij doelen ze op de interpretatie van waarom een organisatie succesvol is en is geworden: de belangrijkste redenen waarom een organisaties winst maakt. Het helpt bedrijven om een gezamenlijke visie en strategie te creëren. Het zorgt voor een snelle en makkelijk coördinatie tussen alle verschillende geledingen van een organisatie. “Alle neuzen dezelfde kant op”. Zeker in een min of meer overzichtelijke wereld kon je met deze aanpak buitengewoon succesvol zijn.

Op zich is het volgen van een dominante logica dus kijkend naar de geschiedenis logisch. Tegelijk heeft het vaak als nadeel dat alles wat niet 'de gewenste kant opkijkt’ terzijde wordt geschoven. De dominante logic zorgt voor een zelf gecreëerd filter, zelfs als de wereld achter dat filter ingrijpend veranderd is. Het leidt tot tunnelvisie, het bedrijf ziet maar een dominante manier om zaken te doen en weerlegt elke andere benadering, vernieuwing, experiment, etc. Er is slechts een weg naar Rome. Nostalgie als business strategie, zou je het kunnen noemen

In veel gevallen zijn managers qua kennis en vaardigheden dus goed uitgerust om de exploitatie kant van de organisatie op te pakken, vaak zijn ze veel minder goed bedeeld met de kwaliteiten die nodig zijn voor het exploratie deel. Extra lastig hierbij is dat deze managers hun beslissingen grotendeels baseren op de kennis en vaardigheden die ze zelf bezitten. Waardoor dus een vicieuze cirkel ontstaat van behoudend en risicomijdend gedrag. En die cirkel kan alleen doorbroken worden wanneer er iets wezenlijks in de structuur van de organisatie verandert; van vaststaand en rigide naar fluïde en wendbaar.

Dit stelt onder andere MD-professionals voor een aanzienlijke uitdaging want bovenstaande paradox kan ook door vertaald worden naar het MD-beleid. In hoeverre worden daarin vooral de exploitatie-vaardigheden ontwikkelt en hoeveel werkelijke ruimte is er voor de explorerende kant? Organisaties bewegen zich naar een steeds grotere mate van wendbaarheid waarbij netwerken prevaleren boven structuren. Dit proces vraagt om een MD-beleid dat niet alleen de benodigde kwaliteiten duid en ontwikkelt, maar dat ook zelf een voorbeeld is van de beoogde beweging. Vorige jaar schreef ik in mijn boek Olietankers en Speedboten over hoe het bedrijf Adidas haar MD-beleid ‘open brak’. Van een gesloten, enkel op het senior management gericht, vooral cognitief, programma, naar een ‘gedistribueerd’ voor alle medewerkers toegankelijk kennisplatform gebaseerd op experimenteren, peer-to-peer leren en zelfsturing.

Dus de vraag aan u: bent u deel van de oplossing of deel van het probleem?

Meer weten over Menno Lanting op het podium? Bekijk hier zijn sprekersprofiel!